Сам или не сам?

или кто будет работу работать

Слова недорого стоят. Если человек говорит, что он готов сделать что-либо, это вовсе не значит, что он это сделает.

Гай Кавасаки «Стартап»

Сегодня я почему-то решил продолжить тему делегирования (см. пост «Почему они не торопятся»). Не спрашивайте почему. Просто так, почему-то вдруг, раз и схотелось. Вот и написал.

Среди большинства руководителей сильно бытует мнение: «Хочешь сделать хорошо? Сделай это сам». И на то у них есть уйма подготовленных и апробированных аргументов:

1. Он единственный, кто знает ответы на все вопросы, а его работники не могут прочувствовать всю ситуацию.
2. Он не может доверять своим работникам. Если он делегирует задачу, то теряет контроль над ней и над ее результатами.
3. Делегирование снижает его авторитет, так как труд его работников будет оценен высоко, а его вклад — не очень.
4. Его работники слишком заняты.
5. Он сам может выполнить работу быстрее.

Все кто прочитал и поверил, или уже давно живет по этой схеме, предлагаю свои «Анти-Нет конструкции»:

1. Делегирование — это эффективный тренинг для повышения квалификации персонала. И со временем, они станут компетентнее вас по многим вопро-сам.
2. Делегирование — это оптимальное распределение нагрузки в организации. И скоро эти задачи начнут выполняться даже без жесткого контроля со сто-роны.
3. Перепоручая задачу, вы тем самым стимулируете идеи, мнения, навыки принятия решений. В работе команды более важен не авторитет, а резуль-тат.
4. При помощи делегирования высвобождается ваше время для выполнения других задач. Время руководителей обходится для компании дороже, чем время рядовых менеджеров.
5. Если делегирование приживется в вашей компании, то больше задач будет выполняться в отсутствие руководителя.

При этом не нужно сразу рассчитывать, что вы быстренько все свалите на своих подчиненных и будете почивать на лаврах. Отдать вы сможете далеко не все дела.

Кстати, что можно отдавать без всяких колебаний и размышлений:

• мелкие дела;
• сбор информации;
• постоянные (рутинные) виды работ;
• замещения себя на каких-то частных заданиях или не очень ответственных совещаниях;
• будущие обязанности, те которые могут быть поручены в будущем этому работнику и т.д.

Резонно предположить, раз уж есть дела, которые следует делегировать, то должны быть наверняка дела, которые перекладывать на других категорически не рекомендуется:

• долговременное планирование;
• оценку деятельности работников и вынесение взысканий;
• политически окрашенные ситуации — выполнение дел, в которых заинтересованы вышестоящие руководители фирмы;
• личные поручения со стороны руководства фирмы;
• работу, выполнение которой связано с конфиденциальностью или щекотливыми обстоятельствами и т.п.;

Похоже, совсем запутал

Скажем проще, ни в коем случае не следует делегировать вопросы вашей зоны ответственности из категорий:

1. Политики.
2. Стратегии.
3. Финансов.
4. Кадров.

Все остальное, делегируйте на здоровье. Скажете, я здесь перечислил весь обычный арсенал дел руководителя. Возможно, вы и правы. Да, правы. У правильного руководителя так и должен выглядеть перечень задач на день. Но как показывает практика на него сваливается гораздо большая доля вопросов, просьб, происшествий.

И очень важно в этой ситуации, выделять для себя три зоны координации (рис.1):

1. Сам. То, что делается только самостоятельно.
2. Вместе. То, что можно частично перепоручить подчиненным.
3. Другие. То, что следует незамедлительно отдать подчиненным.

Рис.1 Зоны координации задач

Мой боевой опыт подсказывает, что из всего потока задач падающих на вас в течении дня, самостоятельно следует выполнять не более 5% от общего объема. Еще в 15% вам придется выступить фасилитатором или наставником. А все остальное может смело отдавать нижестоящим 

К записи 7 комментариев

Оставить комментарий или два