У семи нянек дитя без глазу

13 июня 2012  |  |  Рубрика: Менеджмент

или жесткость контроля

О правилах можно сказать то же, что и о законах: их многочисленность доказывает не столько соблюдение, сколько нарушение их.

С. Дюбэ

Сегодня немного необычный пост. Дело в том, что он будет посвящен жизни крупного бизнеса. А я, во-первых, не считаю себя специалистом в нем. И, во-вторых, как правило, на страницах данного блога повествуется все о малом и среднем бизнесе.

Темой для данного поста послужила беседа с одним из владельцев крупного бизнеса. Мысль мне показалась интересной, и я решил поделиться с вами.

Беседа была на тему внутрикорпоративного контроля. Кто бывал на моих тренингах для начинающих бизнесменов, возможно, помнит, что на стадии перехода из среднего в крупный бизнес, одной из реперных точек является дублирование должностей. Есть куча аргументаций, почему это важно и нужно делать (я не буду сейчас на эту тему отвлекаться, а возможно, когда-нибудь, напишу отдельный пост). Дело не в этом, а суть в том, что основная цель дублирования должностей, это повышение контроля за сотрудниками. И задач здесь может быть много:

  • обеспечение бесперебойности процесса;
  • усиление контроля за утечкой информации;
  • поддержание производительности труда и т.д.

Но, как и любое другое решение, дублирование должностей несет за собой и «побочные эффекты». И о двух таких побочных эффектов и пойдет далее речь.

Первое с чем столкнулся мой знакомый при переходе в крупный бизнес, при усилении функции контроля — это падение результативности на отдельно взятого менеджера.

Казалось бы, ничего не обычного все и так объяснимо:

  • увеличение числа обслуживающего персонала;
  • ограничение инициативы правилами и нормами;
  • введение систем штрафов и наказаний и т.д.

Кое-что об этом я уже писал (см. пост «Твердое или мягкое?»). Но здесь вскрылось кое-что еще, о чем следовало бы упомянуть.

Оказалось, что когда у человека есть дублер, либо существует несколько человек потенциально ответственность за какой-либо результат, то общая ответственность каждого из них падает.

Когда мы разговаривали с этими людьми, то все они говорили примерно одно и то же:

  • Я думал, что инженер по ТО меня подстрахует;
  • Я же не одни за это отвечаю, есть и другие назначенные лица;
  • Это вообще не моя смена была, я вышел за Ольгу и т.д. и т.п.

Т.е. получается, что когда ответственность за конечный результат лежит на одном конкретном человеке, он больше осознает всю тяжесть последствий. Но как только мы вы даем ему помощника (а он куда смотрел?), дублера (а он почему меня не подстраховал?), контролера (он должен был это предвидеть раньше меня) и т.д., мы сразу даем повод снять с себя часть ответственности.

Возможно кто-нибудь из вас сейчас скажет, все мол от человека зависит. Согласен. Но и то, что увеличение числа контролеров ведет к падению личной индивидуальной ответственности тоже факт.

Здесь можно провести параллель с правоохранительными органами. ФСБ «пасут» ментов, прокуратура — ФСБ, прокурорский надзор — прокуратуру и т.д. и т.п. И что? Что-то вообще решается или меняется в лучшую сторону? Надо еще создать несколько надзирателей на надзирателями  :-)

К слову сказать, это второе, с чем столкнулся мой приятель. Усиление службы контроля снижает ее эффективность. Понятно, что первейший контроль для любого человека — это самоконтроль (если конечно он есть в наличии). Для облегчения его функционирования создаются различные нормативные акты:

Далее вы дублируете должности, назначаете главного, даете ему помощника, ставите над ним контролера. Потом начинаете следить за контролером и перепроверять контролера контролера. Поверьте мне, цепочка бесконечная.

Как-то у меня бухгалтер взяла себе помощника, отдав ему часть рутинной работы, высвободив процентов 20 своего времени. Но так как помощник был менее опытен, он делал много ошибок, и бухгалтеру понадобилось гораздо больше времени, чтобы искать эти ошибки, а потом их исправлять, нежели она сразу бы делала бы все сама. Можно было бы конечно нанять помощника, который бы перепроверял бы за помощником ;-)  А потом перепроверять его  :-)

Более того цена вопроса в крупном бизнеса во много раз выше ЗП любого из top-managers (см. пост «7 степеней свободы»). Поэтому у него всегда есть соблазн «принять ошибочное решение». Наличие контролера, как правило, только увеличивает число людей «которые в доле». И если в малом или среднем бизнесе количество таких людей конечно, т.к. навар невелик. То в крупном бизнесе можно «прокормить» всех надзирателей.

Кстати, по-моему Мовроди говорил, что еще в эпоху его первого МММ, когда наличные деньги он просто складировал в мешках у себя в офисе, он не нанимал охрану. И мотивировал это тем, что так воруют только его сотрудники, а так будет воровать еще и охрана.

Это все конечно не умиляет важность контроля и дублирования должностей. Я просто хотел обратить ваши внимание на следующие вещи:

  1. Усиление контроля снизит инициативу и производительность.
  2. Усиление цепочки контролеров над контролерами только снижает индивидуальную ответственность каждого.
  3. Всегда нужно оценивать что дешевле: стоимость охраны или потери от кражи.

В заключении приведу еще один пример из бытовой жизни.

Вначале 90-х во дворе моего дома средь бела дня и кучи народа, в присутствии участкового зарезали женщину. Я не думаю, что участковый был «куплен» (или наверное не хочу так думать), но когда у него спросили: почему он даже не кинулся на помощь женщине когда она закричала, он ответил: «Там было много народу, и похоже, никто не обратил внимание на то, что она кричит, поэтому я не стал выяснять в чем дело…»

Понравилась статья? - Обязательно поделись с друзьями:
0
В Мой Мир


К записи 17 комментариев

Да… Пример с участковым очень нагляден и показывает саму суть статьи. Как говорится- больше денег- больше проблем? )))

Ответить|
Цитировать

Спасибо большое за статью, очень доходчиво объяснили как и кому надо делегировать обязанности.

Ответить|
Цитировать

Интересно, почему об этом не задумываются сами владельцы крупного бизнеса (верхушка власти)? Ведь этой системе контроля над контролерами не менее ста лет! Неужели никто этот вопрос ранее не поднимал?! Я не знаю ответа на этот вопрос, потому как сам далек от крупного бизнеса, но у меня есть предположение, что это кому-то очень выгодно. Причём, судя по всему, владельцам в первую очередь. Так что наверное, помимо плохих сторон этого вопроса, скорее всего есть и хорошие. И в данном случае, стоимость контролеров — дешевле тех последствий, которые могли бы быть, если бы не было бесконечной цепочки контролеров. Или просто отмываются какие-нибудь деньги.

Другого на ум и не приходит :)

Ответить|
Цитировать

Согласен, что часто так и поступают: контролер контролирует исполнителя. А в наших традициях контролер-ревизор (к нам едет ревизор, помните :) становится лицом важным для исполнителей и безответственным за цели компании и тоже требует конотроля. Так выстраивается иерархия начальников-контролеров, ни за что не отвечающих. Я думаю, этот линейный подход вполне реально изменить и уменьшить число контролеров. Всего-то и нужно создать систему провокаторов или, если не нравится термин, т.н. «тайных покупателей». Принцип тот же. В итоге лицо, попавшееся на провокацию, считается виновным (давайте вспомним историю с С.Бутом). А тот, кто не попался — хороший работник. В результате каждый боится нарваться на провокацию «ошибиться» и берет ответственности ровно столько, сколько ему положено, а законы правила начинают соблюдаться.

Ответить|
Цитировать

Уважаемый Сергей! Не соглашусь с вами. По опыту могу сказать, что любого такого «провокатора» можно или купить, или обвести вокруг пальца. Ну практически любого. Да и потом. Ну попался кто-то. Тут вступают в действие связи, отмазки и пр. В общем, нюансов здесь о-го-го сколько.

Ответить|
Цитировать

Виктор, полностью согласен с Вами, это не панацея и не единственное средство, и применяться должно продуманно и системно. Продавец должен видеть в каждом покупателе контролера, а потому думать только о том, как не попасться. В этом Вы совершенно правы.

Ответить|
Цитировать

Ещё в догонку.
После первой же «провокации» работники будут думать не о работе, а о том, как бы не попасться. Последствия,я думаю, очевидны.

Ответить|
Цитировать

Верно. Так и должно быть. Последствия именно такие. Но зачем разделять работу и интересы подчиненных? Этот метод будет работать, если такого разделения нет. Нужно создать систему, в которой сотруднику будет «опасно» не выполнять свои обязанности. Такой риск в идеале должен быть стопроцентным. Другой вопрос — воля и компетентность руководителя создать такую систему. Часто именно это приводит к дырам в системе, через которые проскакивают «крысы». А в крупных организациях топ-менеджмент часто увлекается политикой (в ее худшем понимании), а на дело времени не остается.

Ответить|
Цитировать

Сергей, создание такой системы — тоже самое, что идти (как это не банально) по лезвию бритвы. Смотрите:
Затягивание гаек приводит: 1) к недовольству коллектива; 2) к тому, что работник думает о том, как бы чего не накосячить. И эти мысли тем сильнее, чем более обще поставлена задача. Да и снимать зарплату у нас любят (оченна!!!) больше, чем поощрять.
Отпускание приводит к нездоровому пофигизму.
Чаще же всего применяется метод кнута и пряника. Только вот применяется этот метод так, что только растёт раздражение коллектива. При полных непонятках — за что наказали или наградили.
Забугорные схемы часто дают сбои. Вот конкретный пример.
На «Золотой бочке» в начале немцы разрешали в обед выпивать бутылку пива. Через два месяца ввели полный запрет на алкоголь. Потому что наши бутылкой пива не ограничивались.
ИМХО, универсальной схемы не существует, т.к. люди у нас разные. И, как говорит Задорнов — нашу энергию, да в мирное русло…

Ответить|
Цитировать

Все верно, на собственной шкуре все испытал)) Мультинациональные корпорации (где намало потрудился) и крупные российские конторы настолько забюрократизированы, что просто удивляешься, как они не разорились еще…

Ответить|
Цитировать

Абсолютно всё правильно, только хотел бы добавить, что при наличии дублёра подает не только ответственность. Падает ВСЁ! Почему не позвонили? — Я думал он позвонит. А заказано вот это? — А что, он не заказал? Я думал он закажет. И так далее. Я не знаю, как с этим справляются за бугром, но у нас такое везде. ВЕЗДЕ! Видимо, справиться с таким подходом можно только одним — постановкой конкретной задачи конкретному сотруднику. При этом у исполнителя должны быть четкие критерии выполнености задачи, а у руководства — критерии оценки качества выполнения.

Ответить|
Цитировать

конкретной задачи конкретному сотруднику !!!

Ответить|
Цитировать

Опять затронули старую тему: МВД следит за КГБ и КГБ
следит за МВД! Громадные для страны расходы,зато власть
в полном порядке! Господа дерутся,чубы у холопов трещат!
Большой бизнес- это слабое подобие (левой руки)политики!
Все в мире — вечно!

Ответить|
Цитировать

Здравствуйте, Альберт. Вопрос не по теме, а где вы фотки берете для постов? Всегда разные и в тему.

Ответить|
Цитировать

Здравствуйте Наталья.
Фотки для постов выбираю не я, а Администратор сайта. Плюс наш web-дизайнер иногда фотоаппаратом «балуется» :) .
На будущее, все вопросы не по теме пишите в личку. А то у нас Администратор строгий, может и «запилить» такой комментарий (этот оставил, наверное, потому, что вы его за фотки похвалили :) ).

Ответить|
Цитировать

Про будущее- понятно))
А фотки правда нравятся, у Вас профессиональная команда Альберт.

Ответить|
Цитировать

Многое зависит от того, на сколько хорошо развиты управленческие навыки у самих руководителей. Если задачи ставятся сотруднику по SMART, под роспись, правильно организован предварительный и текущий контроль (а не только итоговый), да еще и жесткость контроля планируется в зависимости от уровня зрелости персонала, то тогда выполнение задач будет на высоте.

Ответить|
Цитировать

Оставить комментарий или два

Комментарии публикуются в соответствии с правилами комментирования данного ресурса

© 2010-2012 Сибирская бизнес школа