«Рубаха-парень» или «диктатор»?

6 декабря 2011  | Альберт Волосский |  Рубрика: Менеджмент

или как выбрать силу нажима

Выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних

Лысов О.Е. «Менеджмент»

В статье «Твердое или мягкое?» я обещал когда-нибудь, написать что-нибудь про ситуационное лидерство. И вот, я решил, что этот день настал.

Существует множество теорий о том, каким должен быть лидер: всеобщим любимцем или тираном. Под обе теории подведено множество обоснований, примеров и доказательств. На мой взгляд, лидер должен уметь пребывать в обеих диаметрально противоположных ипостасях (Табл.1).

Шаблоны лидерского поведения
Авторитарный Демократический
Преимущества Организация срочности и порядка, возможность предсказывать результаты Хорошо налажены коммуникации во всех направлениях
Недостатки Тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы Требует много времени
Приоритет Интересы дела Интересы людей

 

Понятное дело, что пребывать он в них должен не одновременно, а при каждом необходимо случае по отдельности :-)

При этом искусством высшего пилотажа будет являться умение быстро переключаться с одной роли на другую. Вот такая у нас руководителей тяжелая работа. В пору в театральное училище подаваться…

Но, как показывает мой опыт и практика, нет необходимости даже быстро переключаться. Главное уметь быть и таким и другим. Дело в том, что лидеры, ориентированные на задачу, лучше работают в ситуациях, которые являются или очень благоприятными, или очень неблагоприятными. А лидеры, ориентированные на отношения, лучше работают в «умеренных» ситуациях. А так как ситуация моментально меняется только в исключительно редких случаях, то и поведение лидера нет необходимости менять каждые 5 минут.

Осталось только понять: когда же настает тот момент, когда нужно быть «мягким и пушистым», а когда «жестким и колючим»? На этот случай у меня есть собственная схема, которой я с удовольствием поделюсь с вами (Табл.2).

Эффективность лидерского поведения
Благоприятность ситуации ДА ДА Да да нет неТ НЕТ НЕТ
Отношения с подчиненными да да да да нет нет нет нет
Структурированность работы да да нет нет да да нет нет
Право на власть да нет да нет да нет да нет
Эффективность достигается тираном демократом тираном

 

Если вы запутались с тем, какая у вас сейчас ситуация, и не знаете, какое лидерское поведение будет наиболее адаптивным, ответьте себя на 3 вопроса:

1. Какие у вас отношения с подчиненными:

а) понимаем и учитываем обоюдные интересы с полуслова;
б) так себе, хотелось бы лучше;
в) вообще не слышим и не уважаем друг друга;

2. Насколько отлажены бизнес-процессы:

а) все структурировано и задокументированно;
б) есть кое-какие регламенты, но в целом системы нет;
в) нет ничего;

3. Насколько легитимны ваши требования и полномочия:

а) у меня безграничные полномочия, вплоть до применения физической силы;
б) в рамках должностных обязанностей, сильно стеснены;
с) да в принципе-то особых и нет прав;

Дальше сопоставляете свои ответы с данными таблицы 2, и выбираете кем вам стать: тираном или демократом   ;-)

При этом у вас может возникнуть очередная проблема: легко получается быть тираном, плохо – демократом. Или наоборот. Ничего страшного. Не можете изменить себя, измените ситуацию. Подкорректируйте ее под ваш «заточенный» стиль управления. И все наладится.

На этот случай у меня есть «тренажер», который позволит вам развить «западающую» у вас «декорацию» (Табл.3).

Коррекция лидерского поведения
В сторону увеличения В сторону уменьшения
Изменения уровня отношений с подчиненными Больше тратить времени на неформальное общение с подчиненными. Постоянно поднимать мораль у подчиненных личным участием. Вводить штрафные санкции взыскания. Общаться с подчиненными только через своих замов.
Изменение уровня структурированности работы Заручиться инструкциями свыше. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы. Напроситься на трудное и необычное задание. Передать часть решений по работе подчиненным.
Изменение уровня позиционной власти в организации Использовать всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто. Обеспечить получение информации последователям только через вас. Призвать подчиненных к участию в управлении. Делегировать часть власти заместителям и помощникам.

 

При этом, если несмотря на все ваши усилия, у вас не получается сдвинуть ситуацию с мертвой точки. А другим лидером вы быть не можете. То полезно помнить, что в группе может быть более одного лидера, с совершенно разными характеристиками и поведением. Поэтому, если не можете быть тираном и демократом в одном лице, наймите себе зама, который будет вашей полной противоположностью.

0
В Мой Мир


К записи 16 комментариев

С замом, конечно, в точку!

Ответить|
Цитировать

К сожалению, предложенный алгоритм применим лишь для топ-менеджера. В ряде случаев среднего менеджмента, особенно в случае отсутствия линейного подчинения, например при проектной оргинизации, существуют серьезные ограничения на выбор модели руководства.
Второй момент. Не совсем понятно, какие различия между «нет», «неТ» и т.п.
В целом статья очень интересная и заполняет разрыв между книжными описаниями и практикой, которая, как известно, «где-то по-середине».

Ответить|
Цитировать

Здравствуйте Сергей.
Вы абсолютно правы, данный алгоритм применим в основном для top-managers, я бы вообще сказал – для высшего руководства. Хотя и на среднем звене его удается использовать ;) .
В проектной организации, у вас формально уже нет права на власть, поэтому с определением одного параметра становится легче :) .
Что касается «нет» и «неТ», то большой смысловой нагрузки в этой строке нет. Просто, я таким образом пытался проранжировать изменение ситуация от крайне благоприятной до крайне – неблагоприятной.

Ответить|
Цитировать

Хороший-злой использует милицыя.Нужно быть настолько солёным что бы не плевались,и не настолько сладким что бы съели.

Ответить|
Цитировать

Спасибо.

Ответить|
Цитировать

У меня маленький коллектив,всего два человека..со мной три.Я могу быть «разной»)) и мне это нравится.А вчера мы вместе ходили а кинотеатр на фильм В.С.Высоцкого.Удачи всем в работе.С наступающими вас праздниками!Новым годом!

Ответить|
Цитировать

Здравствуйте, не совсем понятна табл.2

Ответить|
Цитировать

Здравствуйте Евгений.
Простите за тавтологию, но мне не совсем понятен ваш вопрос. Задайте его более детально, и я постараюсь ответить на него развернуто.

Ответить|
Цитировать

Табл.№2
1.Отношения с подчиненными – Демократ (ДА,ДА,НЕТ,НЕТ)не могу уловить суть почему?

Ответить|
Цитировать

«ДА, ДА, НЕТ, НЕТ» относится к благоприятности ситуации. А как показывает практика, именно в срединных ситуациях лучшие результаты показывает демократический стиль руководства. Потому что не все «хорошо», и сообща, в спорах и мозговых штурмах быстрее рождаются эффективные решения.
В крайних ситуациях же:
1.Когда все плохо – у людей опускаются руки, и они не в состоянии позитивно и креативно мыслить (только революцию устроить могу). Поэтому здесь нельзя разводить демократию – она породит хаос. И диктатор будет более эффективен, потому что последователен.
2.Когда все хорошо – у людей слишком все радужно, и они начинают пускаться в демагогию, и как говорят технари: «ловить восьмую гармонику». И драгоценное время уходит. Здесь тоже будет более эффективен тиран.

Ответить|
Цитировать

Большое спасибо за статью! Хоть еще пока я не руководитель. Но обязательно возьму на вооружение.

Ответить|
Цитировать

Уважаемый Альберт! Поясните табл. 2. Главный вопрос у меня – Почему?. Поясню: всегда считал, что чем лучше сотрудник знает свои обязанности (место по авральному расписанию), тем проще выбраться из трудной ситуации. И ещё: чем благоприятнее ситуация, чем лучше структурирован процесс, тем меньше сил, власти, времени требуется на управление. По крайней мере, меня так учили. Хотя, очень может быть, что я не прав.

Ответить|
Цитировать

Здравствуйте Виктор.
Уточните, пожалуйста, «Почему» что?

Ответить|
Цитировать

Здравствуйте, Альберт. Я немного пояснил выше, может, неправильно выразился. Попробую по другому. Почему Вы считаете, что эффективность в благоприятной ситуации достигается тираном? Почему, когда ситуация ухудшается и становится совсем аховой, Вы в графе «право на власть» пишете нет? Почему Вы считаете, что, чем хуже ситуация, тем менее нужна структурированность процессов. Как-то так. Как я уже писал – может я чего не понимаю, но меня учили по другому

Ответить|
Цитировать

По поводу почему тираном, есть в ответе на вопрос Евгения.
Что касается второго вопроса, то зависимость там обратная. Я не считаю, что чем хуже ситуация, тем меньше нужны структурированные процессы. А наоборот, чем меньше структурированы процессы – тем хуже ситуация.

Ответить|
Цитировать

Спасибо за ответы.

Ответить|
Цитировать

Оставить комментарий или два

Комментарии публикуются в соответствии с правилами комментирования данного ресурса

© 2010-2012 Сибирская бизнес школа