или как выбрать силу нажима
Выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних
Лысов О.Е. «Менеджмент»
В статье «Твердое или мягкое?» я обещал когда-нибудь, написать что-нибудь про ситуационное лидерство. И вот, я решил, что этот день настал.
Существует множество теорий о том, каким должен быть лидер: всеобщим любимцем или тираном. Под обе теории подведено множество обоснований, примеров и доказательств. На мой взгляд, лидер должен уметь пребывать в обеих диаметрально противоположных ипостасях (Табл.1).
| Авторитарный | Демократический | |
| Преимущества | Организация срочности и порядка, возможность предсказывать результаты | Хорошо налажены коммуникации во всех направлениях |
| Недостатки | Тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы | Требует много времени |
| Приоритет | Интересы дела | Интересы людей |
Понятное дело, что пребывать он в них должен не одновременно, а при каждом необходимо случае по отдельности 
При этом искусством высшего пилотажа будет являться умение быстро переключаться с одной роли на другую. Вот такая у нас руководителей тяжелая работа. В пору в театральное училище подаваться…
Но, как показывает мой опыт и практика, нет необходимости даже быстро переключаться. Главное уметь быть и таким и другим. Дело в том, что лидеры, ориентированные на задачу, лучше работают в ситуациях, которые являются или очень благоприятными, или очень неблагоприятными. А лидеры, ориентированные на отношения, лучше работают в «умеренных» ситуациях. А так как ситуация моментально меняется только в исключительно редких случаях, то и поведение лидера нет необходимости менять каждые 5 минут.
Осталось только понять: когда же настает тот момент, когда нужно быть «мягким и пушистым», а когда «жестким и колючим»? На этот случай у меня есть собственная схема, которой я с удовольствием поделюсь с вами (Табл.2).
| Благоприятность ситуации | ДА | ДА | Да | да | нет | неТ | НЕТ | НЕТ |
| Отношения с подчиненными | да | да | да | да | нет | нет | нет | нет |
| Структурированность работы | да | да | нет | нет | да | да | нет | нет |
| Право на власть | да | нет | да | нет | да | нет | да | нет |
| Эффективность достигается | тираном | демократом | тираном | |||||
Если вы запутались с тем, какая у вас сейчас ситуация, и не знаете, какое лидерское поведение будет наиболее адаптивным, ответьте себя на 3 вопроса:
1. Какие у вас отношения с подчиненными:
а) понимаем и учитываем обоюдные интересы с полуслова;
б) так себе, хотелось бы лучше;
в) вообще не слышим и не уважаем друг друга;
2. Насколько отлажены бизнес-процессы:
а) все структурировано и задокументированно;
б) есть кое-какие регламенты, но в целом системы нет;
в) нет ничего;
3. Насколько легитимны ваши требования и полномочия:
а) у меня безграничные полномочия, вплоть до применения физической силы;
б) в рамках должностных обязанностей, сильно стеснены;
с) да в принципе-то особых и нет прав;
Дальше сопоставляете свои ответы с данными таблицы 2, и выбираете кем вам стать: тираном или демократом 
При этом у вас может возникнуть очередная проблема: легко получается быть тираном, плохо – демократом. Или наоборот. Ничего страшного. Не можете изменить себя, измените ситуацию. Подкорректируйте ее под ваш «заточенный» стиль управления. И все наладится.
На этот случай у меня есть «тренажер», который позволит вам развить «западающую» у вас «декорацию» (Табл.3).
| В сторону увеличения | В сторону уменьшения | |
| Изменения уровня отношений с подчиненными | Больше тратить времени на неформальное общение с подчиненными. Постоянно поднимать мораль у подчиненных личным участием. | Вводить штрафные санкции взыскания. Общаться с подчиненными только через своих замов. |
| Изменение уровня структурированности работы | Заручиться инструкциями свыше. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы. | Напроситься на трудное и необычное задание. Передать часть решений по работе подчиненным. |
| Изменение уровня позиционной власти в организации | Использовать всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто. Обеспечить получение информации последователям только через вас. | Призвать подчиненных к участию в управлении. Делегировать часть власти заместителям и помощникам. |
При этом, если несмотря на все ваши усилия, у вас не получается сдвинуть ситуацию с мертвой точки. А другим лидером вы быть не можете. То полезно помнить, что в группе может быть более одного лидера, с совершенно разными характеристиками и поведением. Поэтому, если не можете быть тираном и демократом в одном лице, наймите себе зама, который будет вашей полной противоположностью.
Яндекс.Лента
Google Reader
Обновления на почту
С замом, конечно, в точку!
К сожалению, предложенный алгоритм применим лишь для топ-менеджера. В ряде случаев среднего менеджмента, особенно в случае отсутствия линейного подчинения, например при проектной оргинизации, существуют серьезные ограничения на выбор модели руководства.
Второй момент. Не совсем понятно, какие различия между «нет», «неТ» и т.п.
В целом статья очень интересная и заполняет разрыв между книжными описаниями и практикой, которая, как известно, «где-то по-середине».
Здравствуйте Сергей.
.
.
Вы абсолютно правы, данный алгоритм применим в основном для top-managers, я бы вообще сказал – для высшего руководства. Хотя и на среднем звене его удается использовать
В проектной организации, у вас формально уже нет права на власть, поэтому с определением одного параметра становится легче
Что касается «нет» и «неТ», то большой смысловой нагрузки в этой строке нет. Просто, я таким образом пытался проранжировать изменение ситуация от крайне благоприятной до крайне – неблагоприятной.
Хороший-злой использует милицыя.Нужно быть настолько солёным что бы не плевались,и не настолько сладким что бы съели.
Спасибо.
У меня маленький коллектив,всего два человека..со мной три.Я могу быть «разной»)) и мне это нравится.А вчера мы вместе ходили а кинотеатр на фильм В.С.Высоцкого.Удачи всем в работе.С наступающими вас праздниками!Новым годом!
Здравствуйте, не совсем понятна табл.2
Здравствуйте Евгений.
Простите за тавтологию, но мне не совсем понятен ваш вопрос. Задайте его более детально, и я постараюсь ответить на него развернуто.
Табл.№2
1.Отношения с подчиненными – Демократ (ДА,ДА,НЕТ,НЕТ)не могу уловить суть почему?
«ДА, ДА, НЕТ, НЕТ» относится к благоприятности ситуации. А как показывает практика, именно в срединных ситуациях лучшие результаты показывает демократический стиль руководства. Потому что не все «хорошо», и сообща, в спорах и мозговых штурмах быстрее рождаются эффективные решения.
В крайних ситуациях же:
1.Когда все плохо – у людей опускаются руки, и они не в состоянии позитивно и креативно мыслить (только революцию устроить могу). Поэтому здесь нельзя разводить демократию – она породит хаос. И диктатор будет более эффективен, потому что последователен.
2.Когда все хорошо – у людей слишком все радужно, и они начинают пускаться в демагогию, и как говорят технари: «ловить восьмую гармонику». И драгоценное время уходит. Здесь тоже будет более эффективен тиран.
Большое спасибо за статью! Хоть еще пока я не руководитель. Но обязательно возьму на вооружение.
Уважаемый Альберт! Поясните табл. 2. Главный вопрос у меня – Почему?. Поясню: всегда считал, что чем лучше сотрудник знает свои обязанности (место по авральному расписанию), тем проще выбраться из трудной ситуации. И ещё: чем благоприятнее ситуация, чем лучше структурирован процесс, тем меньше сил, власти, времени требуется на управление. По крайней мере, меня так учили. Хотя, очень может быть, что я не прав.
Здравствуйте Виктор.
Уточните, пожалуйста, «Почему» что?
Здравствуйте, Альберт. Я немного пояснил выше, может, неправильно выразился. Попробую по другому. Почему Вы считаете, что эффективность в благоприятной ситуации достигается тираном? Почему, когда ситуация ухудшается и становится совсем аховой, Вы в графе «право на власть» пишете нет? Почему Вы считаете, что, чем хуже ситуация, тем менее нужна структурированность процессов. Как-то так. Как я уже писал – может я чего не понимаю, но меня учили по другому
По поводу почему тираном, есть в ответе на вопрос Евгения.
Что касается второго вопроса, то зависимость там обратная. Я не считаю, что чем хуже ситуация, тем меньше нужны структурированные процессы. А наоборот, чем меньше структурированы процессы – тем хуже ситуация.
Спасибо за ответы.