или кто способен понести знамя полка?
Люди требуют конкретных указаний, а потом спорят с ними.
Дон Хуан
После выхода статьи «Сам или не сам?» на нашу почту стали приходить письма с вопросами: «Что делать, когда задача вроде бы из разряда делегируемых, но интуиция подсказывает, что этого не надо делать? Есть ли здесь какой-нибудь «делегиромометр»?
Делегиромометр есть, и не один 
Сейчас покажу оба.
Перво-наперво вы должны убедиться, что задача, которую вы хотите перепоручить находиться в третьей зоне координации (см. пост «Сам или не сам?»), т.е. может быть безболезненно передана вниз для самостоятельного исполнения.
После этого вы отвечаете себе на два вопроса:
Это такой первичный «грубый фильтр» :
1-ый контур принятия решения
Если проблема ограничена, а решение ее структурировано, и решение ее на нижнем уровне не вызовет конфликта из-за пересечения интересов, то вы смело можете перепоручить принятие решения вниз. Вы, конечно, же могли бы принять решение самостоятельно. Но вы же не хотите постоянно принимать решения вместо них. Если они не научатся это делать, тогда для чего вы их приняли на работу?
Если же, не смотря на всю легкость поставленной задачи и очевидность ее решение, делегирование ее дальше может привести к внутрикорпоративному конфликту, то здесь вам придется принять решение самому на основе предоставленной информации от ваших подчиненных. Это, как правило, быстрые решения, не отнимающие много времени.
Совсем другое дело, если проблема не ограниченна, и решения не структурированы. Тогда задача из 3-ей зоны координации плавно переходит во вторую. Т.е. эту задачу подчиненные самостоятельно решить уже не смогут. И здесь у нас также два варианта.
Если неструктурированная проблема не вызовет конфликта интересов, то дополнительный сбор информации и ее решение вы будете проводить совместными усилиями. Идеально было бы, если бы вы не участвовали непосредственно в принятии ими решения, а выступили бы в роли: координатора или модератора, а еще лучше — в роли наблюдателя. И вмешивались лишь только тогда, когда группа заходила бы в тупик или не рационально расходовала бы ресурсы.
Если же неструктурированная проблема, спущенная вниз, будет приводить к конфликту интересов между различными подразделениями, тогда вам придется довольствоваться только сбором информации от ваших подчиненных, а решение принимать самостоятельно, дабы не добавлять раздора в отношения вашего коллектива.
Предположим, что задача прошла первый контур «грубой фильтрации», и вы приняли для себя решение отдать ее выполнение на откуп вашим подчиненным. Тогда вам придется определиться с конкретными исполнителями или ответственными лицами за ее завершение. Для этого вы можете использовать второй контур «тонкой очистки». Примерно вот такой:
2-ой контур принятия решения
Здесь предлагается также схема из двух вопросов:
Т.е., если квалификация подчиненного находится на достаточном уровне (т.е. он может решить данную задачу), и у него «горят глаза» на предстоящие трудности (т.е. он хочет найти решение для данной проблемы), вы можете смело перепоручить ему это задание.
Если же, не смотря на имеющуюся квалификацию, подчиненный не горит желанием взяться за решение конкретной задачи. Ваша роль как руководителя будет сводиться к тому, чтобы замотивировать данного сотрудника на «будущие подвиги». В конце концов, вам за это деньги и платят 
.
Если же с квалификацией у сотрудника для решения данной задачи — не очень, а с мотивацией — полный порядок. Тогда вам придется приставить к нему наставника либо самому выступить в этой роли. И за это вам тоже платят .
Если же квалификация у сотрудника на недостаточном уровне, и желанием он не горит, то перепоручить задание такому сотруднику нельзя. Я вообще не понимаю, что такие люди у вас в компании делают . За наем таких сотрудников вам точно не платят . Ну или, по крайней мере, не должны платить.
Лучшая мотивация та, в которой присутствует желание.
Предоставь человеку некую перспективу (не обалдуйную, а просто продумай как и куда), соотнеси это с его местом на работе, и он сам захочет выполнить нечто большее.
Не нужно мутить воду пространствами непоняток.
Желание — это основа. Никакая мотивация не работает без желания. Чтобы пробудить желание в человеке, достаточно хотя бы чуток разобраться в нашей природе.
Реакции на перспективу у всех одинаковые. Осталось научиться подавать перспективу в контексте жизни того человека, которому хочешь передать задачу.
И он справится. Захочет, вникнет, потратит время даже на переквалификацию, и справится.
Таков краткий курс. Делегировать нужно ответственным. А её (ответственость) можно воспитать. Всё той же перспективой.
От желания, от хочу до могу — очень сложный путь. Намного сложнее, чем кажется. А насчёт основы, то бишь фундамента следует прочесть хотя бы краткий курс психологии. А краткий курс по истории когда-то написал Сталин. Что же касается работы с кадрами и в особенности с управленческими, то одной психологии однозначно не хватит. Здесь основой пожалуй больше подойдет комплексный дифференцированный подход, который учитывает комплекс знаний. Но, если было сложно разобраться в этой статье, то значит это не ваша стезя, Валентин.
Не успел подписаться и прошло как Аноним
Здравствуйте Валентин.
).
Не хочу показаться грубым, но ничто не мешает так видеть, как устоявшаяся точка зрения (и меня это тоже касается
Не всех людей интересует перспективы. Есть огромная масса людей, замотивированных на другие «шанишки». Мы на эту тему даже специальный инфо-продукт для вас выпустили.
Не у всех людей определяющим является желание, у многих, это будет страх. Да и реакция на перспективы у многих людей будут отличаться. Иначе бы уже давно во всех компаниях одни и те же мотивационные политики работали бы безотказно. А это далеко от действительности.
Что же касается непоняток, если вам действительно интересно, сформулируйте, что для вас осталось непонятным, и я попытаюсь развернуть это по-другому.
Спсибо Альберт, за отклик.
когда я говорю о перспективе, то имею в виду не те банальные ограничения, которыми большинство привыкли называть перспективу ( в основном это должность, работа, связи). Не об этом.
Есть в нашей природе такое понятие как инерция мышления.
И, правильно Вы сказали, что она же — инерция, привычка, стереотип — мешает видеть. Но что мешает видеть ?
Решение. Есть задачи, и вся жизнь в них крутится по сути, которые нужно решать не стандартным подходом (слава богу сис. образования такого не даёт
, а имено сменой точки зрения, так сказать увидеть вопрос под другим углом.
Для руководителя это весьма ценный навык. Потому что умея смещать точки зрения он может задавать и мотивационный вектор. Для себя в первую очередь.
Касательно «не всех», то здесь есть толика недооценки людей.
Каждый хочет быть сытым. Правда ?
Каждый хочет жить комфортно…
Каждый хочет быть счастливыми…
Каждый хочет быть услышаными…
Каждый хочет чтобы их ценили
(найдите хоть одно исключение (!), или человека, который откажется )
Эти указатели, которыми руководителю нужно представлять подчинённым будущее. То, чего они хотят совмещается с контекстом задачи. Потому что любая перспектива у человека завязана на его удовлетворённости. Просто не многие это видят — сказать по честному, социум вбивает достаточно жёсткие стереотипы, и большинство людей крутятся в отсутствии возможностей. Не потому что их нет, а потому что не верно соотносят свои желания к неизвестным перспективам… Отчасти вина здесь может лежать и на руководителе. Если он вовремя не будет кормить перспективами своих людей, то у бизнеса появляется полное право к вымиранию.
Обратное правило верно. Растущие компании не только те, у которых поставлена стабильно система организации, но и для содтрудников имеется место для шага вперёд.
Не соглашусь с мнением автора предыдущего поста. Есть категория работников, с избегательным типом мотивации, которых никакими перспективами не мотивируешь. Им и так хорошо. Кроме того, иногда чувство стабильности и постоянства у персонала несет противоположный эффект. Когда не хочется выходить из зоны комфорта и внедрять какие-то инновации. Такие люди не захотят повышать квалификацию и уж тем более не захотят брать на себя «чужую» (то-есть начальника) ответственность.
Вывод: даже если работник дисциплинированно и ответственно выполняет свои задачи, это не значит, что так же усердно будет выполнять делегированные. И хотя ответственность воспитать можно, перспективой далеко не всех можно мотивировать. Хотя если считать перспективой возможные негативные варианты событий (страшилки, типа сократим, уменьшим з/п), то тогда и эти перспективы будут работать.
Если же, не смотря на всю легкость поставленной задачи и очевидность ее решение, делегирование ее дальше может привести к внутрикорпоративному конфликту, то здесь вам придется принять решение самому на основе предоставленной информации от ваших подчиненных.
Здравствуйте Альберт! Расскажите пожалуйста к каким именно внутрикорпоративным конфликтам? На примере
Здравствуйте Евгений.
По поводу внутрикорпоративного конфликта. Предположим, вы решили создать новую должность специалиста по сервису, и, предположим, у вас есть два варианта его подчинения:
1.Коммерческий отдел. И тогда производственный отдел будут постоянно жаловаться, что этот «баран» даже преставления не имеет о наших производственных особенностях.
2.Производственный отдел. И тогда продавцы будут говорить, что этот «олень» даже представления не имеет о потребностях заказчиков.