Инициатива ≠ додумывание

15 марта 2011  | Альберт Волосский |  Рубрика: Мотивация персонала

или крутым борцам за интересы конторы посвящается

Два прибалта после тяжелого похмелья на съемной квартире. Голова разваливается, во рту сушняк, а дома воды нет никакой.
- Урмо, сходил бы за минералкой.
Урмо уходит. Проходит 30 минут, 1 час, 2 часа, 4 часа. Урмо возвращается.
- Отто, минералки не было, я купил тебе печенюшек.

Анекдот

Сегодня хочется поговорить про те личности, которые, по их мнению, пытаются сделать для компании «как лучше», а «тупое» руководство вместо премий – по рукам бьет, а потом еще удивляется, почему инициатива у подчиненных не развита. Извините, что-то нахлынуло   :-)

Сразу хочу оговориться, я реально очень люблю инициативных менеджеров, их, кстати, днем с огнем не сыщешь ;-)  Но немного не долюбливаю, именно не долюбливаю (а не ненавижу), менеджеров с манией додумывания, особенно если они не ведают что творят. Кстати, вот интересно, если они творят, то они, это кто: твари или творцы :-)  ? Ладно, речь не об этом.

Не хочется никого обидеть данным постом, но есть желание дать несколько дельных советов таким людям, если они реально радеют за интересы той компании, на благо которой они творят.

Сначала, определимся с понятиями. Что для меня инициатива – это способность и внутреннее побуждение к новым формам деятельности. В принципе под это определение подойдет и додумывание. Но есть нюанс, который многие не учитывают. В случае инициативы, вы выполняете, порученное вам дело, плюс пытаетесь как-то его улучшить (ключевое слово – выполняете). А вот в случае додумывания, вы вместо порученного задания выполняете нечто другое, что может вам казаться, сильно улучшит первоначально намеченный результат ;-) Так вот, это не так, и причин этому несколько:

  1. Вы не всегда знаете реальных мотивов и контекста постановки вам задания (хотя это вопрос коммуникаций начальник-подчиненный, но все же…).
  2. Возможно другие сотрудники делают другие действия, в расчете, что выполните свои в том виде в котором их поручили (и это опять вопрос коммуникаций, но уже подчиненный-подчиненный :-)  ).

Поэтому если уж вам сильно хочется что-то сделать по-другому, не поленитесь, поставьте в известность того человека, который вам первоначально «нарезал» эту задачу.

Лично я для себя выделяю 3 степени додумывания:

1. Жесточайшая

A. Когда люди вообще не делают то, что им поручили (из благих побуждений!!!)

В конце 2008 года, когда у меня было полное ощущение, что стройка медленно, но уверенно накрывается «медным тазом», я поручил одному из своих top-manager-ов (именно top!!!) вывезти нашу строительную технику из одного из регионов, где мы вели строительство (потому что были скудные подозрения, что это надолго). Top-manager же посчитал, что стройка скоро оклемается, а транспортировка техники обойдется нам более 100 тыс.руб. в одну сторону. И решил сэкономить деньги компании, но меня в известность не поставил.

К тому моменту, когда я спохватился, местные жители и наши предприимчивые строители уже поснимали понравившиеся им запчасти в таком объеме, что вывозить остатки техники было уже не выгодно. Убыток составил около 10 млн.руб.

B. Когда люди делают то, что им вообще не поручали (с целью увеличить прибыль компании!!!)

Другой пример, не менее интересный. В 2007 году одни из моих top-manager-ов, не имевший отношения к продажам, решил «впарить» (именно «впарить») одному из наших клиентов материал, который ему не особо-то и нужен был. Я в это время находился в другом регионе, но знал об этой ситуации. И предупредил, менеджера, что мы с этим клиентом работаем вместе по одному подряду, и я боюсь обострений в отношении работ. Но так как навыки переговоров у нас в компании хорошо «прокачены» ;) , менеджер продал материал, заработал дополнительно прибыли больше 100 тыс.руб. для компании. Но когда клиент понял, что его «развели», подставил меня на стройке. Убытки компании составили 18 млн.руб.

2. Умеренная

A. Когда люди делают это раньше, чем это необходимо (наверное, план перевыполняют???)

На этот раз 2009 год, и чисто моя ошибка (да-да, я тоже умею додумывать :-) ). У меня было рамочное соглашение на сооружение крупного объекта в другом регионе. При этом заказчик меня предупреждал, что финансирование еще не открыто. Но я решил чего ждать, быстрее успеем, и успел освоить около 15 млн.руб. Но финансирование так и не открыли, а объект вообще убрали из планов.

B. Когда люди делают позже, чем им поручали (видимо, заняты были???)

Рядовой менеджер делал закупку материла в другом регионе. Мы уже работали с этой компанией, но на более мелкие суммы. Я предупредил, что необходимо получить учредительные документы этой компании, и «пробить» с кем они еще работают. Но менеджер сначала отправил предоплату на 1,5 млн.руб., а потому решил сделать проверку. Но момент проверки, компании уже не было.

3. Легкая

A. Когда люди делают меньше, чем их просишь (видимо решают, что уже достаточно)

На одной из новых строек, я поручил, top-manager-у по строительству лично присутствовать на стройке (другой город) первые 2 недели, пока не организуем площадку и не установим охрану. Он пробыл 1 неделю, ему показалось, что все уже наложено (охрана была установлена) и уехал. Через неделю выяснилась недостача материла на 300 тыс.руб. (не весь материал был передан под охрану).

B. Когда люди делают больше, чем это надо (наверное, думают, что больше синоним для лучше)

Как-то мы судились с одной из компаний за 200 тыс.руб. Но юристы были так увлечены нашей «близкой победой», что ездили на различные апелляции, кассации и т.д. Когда через 2 года нашего «победоносного» шествия :-) , я лично вник в это дело, то оказалось, что наши судебные издержки по данному делу составили чуть более 1 млн.руб.

На самом деле степень додумывания очень сильно зависит от нашей собственной степени искажения воспринимаемой информации. Есть даже тест такой. Когда мы провели такой тест в своей компании, сначала очень долго смеялись, потом плакали, а потом стали общаться по-новому…

P.S. Некоторые из вас могут подумать что данная тема – вопрос правильного делегирования или управления по целям. Но проблема гораздо глубже…

Понравилась статья? - Обязательно поделись с друзьями:
0
В Мой Мир


К записи 23 комментария

Очень интересная и полезная статья. Спасибо. Если бы еще тест выложили, цены бы не было!

Цитировать

Здравствуйте Михаил.
К сожалению тест не оценивает степень додумывания :) . Он лишь показывает степень искажения воспринимаемой информации. Он подробно описан у меня в книге (Приложение 8). Вы можете ее найти в свободном доступе в Internet-e (в формате pdf), или приобрести в магазине https://www.ozon.ru/context/detail/id/3997084/ :)

Цитировать

Случилось страшное – нигде не нашел версию для скачивания. :( Поделитесь ссылкой? :)
Спасибо!

Цитировать

Очень понравился Пост!
возьму на вооружение!
Интересно как отрабатывали
Топы и Менед. после таких ситуаций ? ;)

Цитировать

Здравствуйте Алексей.
Честно говоря – никак. Во-первых, суммы большие, и выплатить их практически не реально. А, во-вторых, это вопрос контроля и доверия с моей стороны, а соответственно и обоюдная ответственность.

Цитировать

А виноват, как правило, руководитель, неверно поставивший задачу. Например – случай В в разделе 3 – про юристов, они что – сами ездили, без отчета руководителю, а руководитель не знал – куда и зачем ездят его сотрудники?

А сама я работала раньше в одной фирме, где начальник прямо так и говорил – не важно, что я тебе сказал, ты должна сделать ЕЩЕ лучше, чем предполагалось в задаче. Я все пыталась узнать – а «еще лучше» – это как? Например, если я делаю документ качественно и в срок, то его сделать на пергаменте или заламинировать? Будет ли это ЕЩЕ лучше? Или, может, сплясать, когда отдаешь документ на подпись? Или выполнить документ в стихах? А начальник не ответил. В фирме его почему-то считали самодуром))

Памятуя о том, что задача может быть неправильно понята – всегда обсуждаю задания с подчиненными, спрашиваю – что они поняли, как видят конечный результат. Если все совпадает – работаем. Если есть предложения сделать то, что я просила – лучше и (или) быстрее – обсуждаем опять же до совпадения видения результата. Если человек не понял – объясняю опять же до совпадения)) Если задачу выполняет несколько человек – все обсуждается совместно, дабы каждый, что называется «выточил свою деталь» именно так, чтобы в итоге получилось нечто целое.

Цитировать

Читается как анекдот про блондинок.
Альберт! Как же так?! Мужчины, они такие-е-е!!!
Такие логичные, такие последовательные, такие структурированные, да в конце концов умные (не побоюсь этого слова).
А тест на степень искажения, я полагаю, некая вариация детской игры «глухой телефон»?

Цитировать

А тест на степень искажения, я полагаю, некая вариация детской игры «глухой телефон»?

Примерно так, только по всем репрезентативным системам.

Цитировать

Отличное воплощение мыслей в тексте. Разложено по полочкам.

Цитировать

Первый вопрос, который я обычно задаю руководителям – кто в вашей команде, и насколько вы доверяете каждому их них? Ты можешь быть бездарным, но подобрав себе лояльную команду профессионалов твой бизнес будет процветать. И наоборот

Цитировать

Добавьте, плиз, в слово «просиш» мягкий знак – режет глаз. Пардон.

Цитировать

Готово :-)

Цитировать

Где же этот пост был 1,5 года назад, когда последний раз работал по найму?)
Первый месяц с инициативой были проблемы, потом ко мне привыкли и объяснили рамки инициативности)

Цитировать

Мне так кажется, что здесь (в данной теме) инициативой и не пахнет. Такое впечатление, что люди просто друг друга не поняли.Это вопрос компетенции работника и способности руководителя объяснить подчиненному что он от него конкретно хочет.Так же обеспечение подчиненного всей необходимой информацией для принятия решения.
================
Поэтому я согласен с мнением «Ирины». В большинстве примеров просто задача была поставлена руководителем нечетко, и подчиненный нашел наиболее оптимальное «по его мнению» решение.

Цитировать

«и подчиненный нашел наиболее оптимальное «по его мнению» решение» – а это разве не инициатива?

Цитировать

Вообще непонятно почему додумывание тут сравнивается с инициативой, ведь оно самим определением подразумевает искажение полученной информации, вызванное её неясной (в худшем случае непонятой) формулировкой, а инициатива – независимое явление, никак не связанное с качеством полученной информации, скорее с внутренней необходимостью и внешними посылами (например чрезмерная гибкость внутренних процедур, отсутствие постоянной обратной связи).

Выбор псевдо-оптимального решения в условиях недостатка или искажения входной информации задачи – не инициатива, а скорее, ошибка синтеза решения или, если был «жёсткий» формальный запрос, самоуправство. В остальных случаях поучаствовали банальные ошибки оценки ситуации (т.е. ничего «нового» и «инициативного» там не делалось).

Инициатива, по сути, – действия, не предусмотренные запросом (те самые новые формы деятельности). Её я нашёл только в 1Б (деяельность: впарить). Отсутствие действий, лучше называть халатностью, иначе размывается само понятие «инициатива».

Люди довольно специфически воспринимают информацию, почитать хотя бы список когнитивных искажений.

Цитировать

Извините, что не ответил сразу. Просто выбирал, что лучше: написать здесь побольше, или снять часть вопросов новым постом ;) .
Итак, ответ

непонятно почему додумывание тут сравнивается с инициативой

Дело в том, что и то и другое основывается на способности и внутреннем побуждении к новым формам деятельности. Иначе бы у человека был бы 1-й уровень инициативы (см следующий пост), и он бы даже додумать не смог.
К примеру, некоторые прочитав пост проявили инициативу, и стали искать возможные объяснения произошедшему. Но вместо того, чтобы уточнить ситуацию (как было на самом деле ;) ). Они посчитали, что лучше меня знают, что тогда происходило у меня в компании (и проявили додумывание ;) ). Хотя у них был шанс поступить по-другому…
Пост был написан как раз для тех людей, которым кажется, что с них требуют инициативу, а потом за нее же и наказывают. Я попытался показать 6 основных додумываний, которые очень похожи на инициативу, но таковой не являются. Возможно, кому-то это было полезно или познавательно ;) .
Более того, додумывание конечно связано с искажением информации, но больше основывается на внутренних убеждениях человека (об этом кое-что сказано в новом посте), а не его степени искажения воспринимаемой картины мира.

Цитировать

Согласен, что это – не вопрос правильного делегирования или управления по целям.

Мне кажется, здесь дело в жесткости внутренних процедур и регламентов. Видимо, есть возможность нарушать.

Это сугубо личное мнение.

Цитировать

Мне кажется, здесь дело в жесткости внутренних процедур и регламентов. Видимо, есть возможность нарушать.

Вы правы, и частично «причины» наличия такой возможности изложены в новом посте.
Но есть и нюансы связанные с:
- размером бизнеса;
- количеством уровней управления;
- политикой управления персоналом.
Не буду долго вдаваться в разъяснения, а лучше продолжу данную тему в одной с будущей статей.

Цитировать

Здравствуйте Альберт! Вот вы такой умный,читаете лекции, пишите посты, делитесь с нами опытом, спасибо Вам за это! Прочитав этот пост больше всего меня поразили суммы потерь (МИЛЛИОНЫ!!!)вашей компании в следствие недопонимания между вами и сотрудниками.
Неужели вы никак не отслеживаете промежуточные результаты ?
И потом, мне кажется, 90% успеха компании и людей, работающих в ней зависит от способа мышления руководителя. Какие цели вы ставите себе и своим подчиненным? Какими принципами руководствуются ваши подчиненные? Заработать больше денег в краткосрочноей перспективе или сотрудничать с клиентами, поставщиками, друг с другом, с целью создавать прочные и взаимовыгдоные отношения? Я считаю, в крупных компаниях особенно важно создавать культуру отношений на основе принципов честности, открытости, доверия друг другу и особенно к вышестоящему руководству.
Здесь важно четко определять результат, если уж Топы (или любые сотрудники, кому вы делегируете) сами не ведают что творят. В понимании постановки целей и четкости результата Вам может помочь Станислав Гринберг, замечательный коуч, очень интересно преподает (даже тренерам надо учится друг у друга).
А жесткие правила и инструкции- спобоствуют отупению и на все случаи жизни их не распишешь, напротив от каждого сотрудника нужен здравый смысл и понимание конечного результата.

Цитировать

Здравствуйте Елена! Я рад, что вам понравился пост ;) , но, к сожалению (а может быть и к радости), он не был посвящен:
- постановке целей;
- корпоративной культуре;
- стилям управления и т.д. и т.п.;
Я писал об этом в P.S. данного поста (хотя многие этого не увидели :) ). Поэтому мне пришлось еще раз упомянуть об этом в последующем посте.
Я абсолютно с вами согласен, что учиться нужно всем, а уж тренерам – тем более ;) . И я, кстати, об этом часто пишу ;) , и сам этому следую. К примеру, на следующей неделе я лечу на стажировку в Южную Корею в компанию Hyundai. Мне очень льстит, что через призму данного поста вы смогли разглядеть мои недочеты в постановке целей, обязательно исправлюсь в будущем ;) .
Что касается моих потерь в бизнесе, то они были приведены не для того чтобы:
- показать, что у меня в бизнесе бардак, и все кому хочется, могут его «требушить»;
- меня пожалели и посоветовали к кому обратиться за помощью;
- развить какую-нибудь полемику «в защиту пользы бедных» ;) и т.д.
Я полностью отдаю себе отчет, что бизнес-процессы вытекают из корпоративной стратегии; корпоративная стратегия из корпоративной культуры; корпоративная культура из ценностей; ценности – из мисси; миссия – из видения бизнеса и т.д. Я даже иногда стратегические сессии другим компаниям за деньги провожу ;) .
А данным постом я просто хотел показать наемным сотрудникам к чему могут приводить их реально благие намерения при большой степени свободы в инициативности (см. последующий пост). Возможно это сможет им как-то помочь ;) , а может и не только им :) .
Спасибо, за понимание.

Цитировать

Спасибо Вам, Альберт! Еще не успела прочесть все ваши посты, делаю это по мере возможности. Я искрене рада за Вас и желаю Вам успехов :) Передавайте привет Hyundai-евцам :)

Цитировать

» … Правдивые истории. Банк Империал … «, из рекламы.

Ответить|
Цитировать

Оставить комментарий или два

Комментарии публикуются в соответствии с правилами комментирования данного ресурса

© 2010-2012 Сибирская бизнес школа