Почему они не торопятся

или где искать виноватых

Так называемая военная модель: отдай приказ и жди его беспрекословного исполнения – не всегда срабатывает даже в армии

Уильям Манчестер

Сегодня я хотел бы вскользь пробежаться по управлению координацией, а именно по вопросам делегирования. Не то чтобы наболело, но вопросами уже замучили. А вопрос, как правило, один и тот же: «Как замотивировать этих «баранов», чтобы они наши распоряжения выполняли?»

Так и вертится на языке ответ: «Нет сопротивляющегося клиента, а есть только сопротивляющийся терапевт». Но – нельзя, мы на работе  Для тех, кто еще не догадался, сегодняшний пост не о мотивации, а для тех, кто мечет свои указания налево и направо.

Сделаем небольшой экскурс в теорию. Делегирование представляет собой сложный процесс руководства по передачи нескольких объектов:

1. Задачи
2. Полномочий
3. Ответственности

Именно трех, и не меньше. А руководители, к сожалению, очень часто поручают только задачу, без всего прилагающегося, а потом бегают как макак по кукурузному полю с воплями: «Бараны, бля…»

Откинем все возможные варианты с додумыванием персонала (см. пост «Инициатива ≠ додумывание»), и предположим, что он у нас вменяемый, и мы ему вверили определенную степень свободы.

Не готовы вверить ему свободу? Тогда рано ему делегировать. Двигайтесь к этому процессу осознанно и постепенно. Чтобы сотруднику можно было что-либо делегировать, вам придется пройти с ним 4-ре этапа:

1. Обучение
2. Поручение
3. Фасилитация
4. Делегирование

На этапе обучения, вы не можете ему поручить ни задачу, ни тем более полномочия, а уж ответственность и подавно. Здесь вы делаете ротацию работников и пытаетесь обучить сотрудника новым операциям или видам работ. Прокачиваете, так сказать, его квалификацию, чтобы позволить ему в дальнейшем немного инициативы (см. пост «7 степеней свободы»).

Прошел человек обучение, справился с испытаниями, оставили вы его у себя, значит понравился. Можно и инициативы ему немного позволить. На этапе поручения вы даете сотруднику как раз только задачу, без полномочий и ответственности.

Т.е. вы добавляете ему новых обязанностей, как бы расширяя его функционал, но при этом пока еще жестко контролируете, не позволяя выходить «за рамки приличия» На этапе поручения вы можете передать сотруднику задачу, но не надо ожидать от него великолепного исполнения, а уж тем более адекватного реагирования в форс-мажорных обстоятельствах. Стоит помнить, что для некоторых сотрудников форс-мажорными обстоятельствами может являться ситуация когда бумага в принтере закончилась  Не надо на них ругаться, они еще не готовы к большим свершениями  

Нет, я серьезно. Задача передается сотруднику для того чтобы повысить его компетентность. И не стоит забывать, что она передается с оговоркой на то, что сотрудник постепенно научится выполнять ее быстро и качественно. Но не сразу. Хотя бывают самородки  

Справляется с задачами, переводите на следующий уровень – добавьте полномочий. Во-первых, это повысит его статус, а во-вторых – самостоятельность. Он теперь не будет вынужден бегать к вам с просьбой оплатить скрепки, или скобы для степлера. Это этап фасилитации. Здесь происходит значительное обогащение труда сотрудника, так как резко удваиваются его возможности для маневра.

Но не стоит разбрасываться полномочиями, также как и поручениями  Необходимо помнить, что полномочия передаются, как правило, вместе с должностной позицией, и официально фиксируются (см. пост «Должностные инструкции»). Чтобы не было потом особенно больно за бесцельно потерянные средства. При этом не забывайте, мы на него еще не переложили ответственность. Это будет уже 4-ый этап.

И вот мы добрались до вершины управления координацией – делегирования. На этом этапе, сотрудник которому вверяется не только задача, но и полномочия и ответственность, действует уже по сути, как автономная рабочая группа. Поэтому, если вы не готовы предоставить конкретному сотруднику такой уровень инициативы, то и нефиг ему делегировать. Делайте это сами, или найдите других, кому можно это доверить.

На самом деле, ответственность у «правильных» сотрудников повышает мотивированность. Таких немного, но они есть  

Теперь вернемся к изначальной теме нашего разговора. Что происходит, если вы доверили сотруднику только задачу, но не дали ему полномочий и ответственности? Если что-то пойдет не так, он не сможет на это среагировать, так как у него нет на то полномочий. А учитывая тот факт, что ответственности на него не возлагали, то вообще, можно на все на это «забить». Что, как правило, и происходит.

Наиболее «талантливые» руководили умудряются вверить человеку задачу и ответственность, забыв снабдить его полномочиями. Ясень пень, когда встает вопрос о маневре, он не справляется. А «справедливый» шеф с него «три шкуры дерет». При этом встречается еще такой тип работников, которые чувствуют себя при этом еще и виноватыми  Эдакая идиллия в стили садо-мазо  

Некоторые директора умудряются эту схему еще упростить. Они не поручают людям задачи, а свешивают на них только ответственность. А потом штрафуют их. Они им в ответ: «Это же не наша задача, нам этого не поручали». На что у руководства уже запасен контраргумент: «Должны были догадаться» 

Бывают, правда, случаи, когда руководители вверяют только полномочия, не нарезав задачи и не возложив ответственности. Нечистоплотные люди этим очень любят пользоваться, и безошибочно вычисляют: в каких компаниях они могут себе такое позволить, чтобы «поживиться за казенный счет».

Нередки случаи, когда сотрудникам навешивается ответственность с полномочиями, но не спускается задача. Но это уже совсем аномальный случай. Таких не лечим  

Вернемся все же к делегированию. Предположим, что вы уже закаленный в боях управленец координацией, и не выдаете задач без полномочий и ответственности. С чем еще можно столкнуться при делегировании?

Каждый раз при делегировании объясняйте сотрудникам, о чем идет речь: о единичном случае или о постоянном делегировании. Потому как они могут раз сделать, а потом забросить. Или же наоборот делать это постоянно, когда компания в этих действиях уже не нуждается, а деньги будут расходоваться…

Еще одной опасной ошибкой при делегировании является – передача функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности. Можно конечно рассчитывать на их сознательность и компетентность, но если что-то пойдет не так, крайних вы уже не найдете…

К записи 14 комментариев

Оставить комментарий или два