Твердое или мягкое?

или порочный круг контроля

Изменить отношение человека к работе сложно – куда проще приглашать на работу тех, у кого к ней правильное отношение, и обучать их всему тому, чего они еще не знают

Херб Келлехер

Люди часто задают мне вопрос: «Каким лучше быть на работе: жестким или мягким?». А на языке вертится ответ: «Чтобы вы ни выбрали – вы все равно пожалеете…» Называется: я не знаю как так ответить, чтобы вас окончательно не запутать  Я серьезно.

На самом деле существует целая теория ситуационного лидерства, в которой разъясняется: когда и каким нужно быть (и об этом можно написать даже не один пост), но я сегодня не об этом. Я о выборе.

В своей практике я всегда придерживаюсь мнения, что важно уметь быть разным. т.е. и жестким и мягким в зависимости от ситуации и целей. Но в этом и кроется самая большая опасность.

Дело в том, что поведение лидера имеет важное влияние на поведение людей в группе и стандарты выполнения ими работы. Но зависимость эта, как правило, односторонняя – как в системе ниппель: работает лишь в одном направлении. К примеру, если вы, как руководитель всегда опаздываете на совещания, можете не удивляться тому, что ваш персонал переймёт эту привычку. Но, если вы после этого станете весьма пунктуальным, это вовсе не означает, что персонал поторопится перенять этот опыт (т.к. старый ему нравился больше  ).

Сейчас попытаюсь объяснить это более наглядно (рис.1).

Рис.1 «Курс на автократию»

Предположим, вы решили «завязать по туже» свой бюджет и ввели компанию в режим строгой экономии, ну, или внедряете lean-производство. И это, допустим, потребовало от вас больше внимания к деталям, больше контроля. Усиление контроля, если это изначально не было заложено в корпоративной культуре, вызовет усиление сопротивления. При этом оно не будет временным, как вы ожидаете (см. пост «Какой бизнес тебе нужен?»). Оно будет жестким и сильным. Что в свою очередь существенно повлияет на результативность труда работников.

Неопытные руководители, в таком случае, сразу дают «лево руля» (рис.2).

Рис.2 «Курс на демократию»

А здесь все как в управлении баржей: нельзя делать резких движений  Ослабление контроля резко приведет к снижению ответственности. Не у всех конечно сотрудников (см.статью «7 степеней свободы»), но у большинства  И как следствие, снижение ответственности повторно приведет к еще большему падению производительности труда.

Вот здесь то и подходит мой первый ответ: «Чтобы вы ни сделали – вы все равно пожалеете»  Получается, что лучше быть ригидным и «гибким как лом», чем иметь в запасе кучу стратегий и несколько ролей. Вот здесь-то и кроется основной подвох. Нет, мой ответ нет. Нельзя выбирать стратегию «непоколебимости», тем более, если рынок непредсказуем или резко меняется.

Где же выход? А выхода два. На самом деле три, но третий мне не нравится, так как сводится к умерщвлению компании (рис.3).

Рис.3 «Способ «убить» компанию»

То, как контролируется организация, виляет на показатели ее финансовой деятельности. Поэтому «играться» в это конечно можно, но нельзя – заигрываться 

Поэтому «настоящих» выходов из ситуации всего два:

1. Делать изменения в системе контроля о-о-очень медленно, так чтобы подавляющее большинство коллектива не смогло адекватно ответить: есть ли изменения в степени контроля.
2. Сменить мажоритарную часть коллектива, и набрать «свежую кровь», адаптивную к новой системе контроля.

Каждый из этих способов обладает уймой недостатков. Но на то мы и руководители, чтобы выбирать…

К записи 8 комментариев

Оставить комментарий или два